独家探访顺丰物流园

2003年，一位来自沈阳的大学毕业生来到北京。他的梦想是“成为一名既懂管理又有专业的职业经理人”。在多次应聘失败的情形下，他老大不情愿地进入顺丰工作。他应聘的是电脑IT部门的工程师职位。不过，按照顺丰的基层体系，每一个新员工都必须在基层实习至少3个月，承担一线收派员的工作。同时，顺丰的所有高管，包括王卫，都必须定期下基层点部锻炼。这不是说着玩儿的，王卫就曾经在某个早晨的8点整出现在北京三元桥点部的运件车边。他像个新来的快递员一样收货发件，不过，也没人认得出他来。

这是顺丰在北京的第一个大学学历员工。大学生在丰台的一个点部干了好几个月。头两个月挣700块钱，第三个月就上了3000。 他没租房子，就支了张单人床，睡在点部的办公室里。办公室里有台传真机，时不时地，机器里头就会吐出一些写满了字的纸张。大学生拿起来一看，是一个叫做王 卫的人写的文章，文章非常朴素，但都是关于公司战略规划、日常管理制度的论文。很快有人告诉他，这个人就是顺丰的老板。

“本 来打算干两个月就走人的，可是看了这些文章，我打算在顺丰待下来。我觉得老板是个干大事的人。”几年以后，大学生坐在顺丰北京区部的营运部门办公室里。当 年，他做了不到半年快递员就被升为分部主管。现在，他已经是这个部门的高级经理，负责顺丰在北京的日常运营管理，包括路由设计、车辆监控、交通预警等。

之 所以能见到大学生，听他说这些故事，得归功于一个好心的朋友。一个星期三的下午，他经不住我要求，终于答应开车带我去顺丰在北京顺义空港物流园的办公楼和 中转中心看看。我们沿着京顺路一直往前开。这是一个春天的下午，四点半钟，阳光和风都刚刚好。一路我们身边经过的不是装载家具的小货车，就是运送集装箱的 加长卡车，要不就是一些快递公司的送件车。我有种幻觉，好像我们行驶在一条由货物组成的现代化的河流里，又或者是一条动脉血管。其实，快递公司所处理的包 裹数量是国家商业是否兴旺的重要标志，几大快递公司的营业额就是衡量当时国家经济是否健康发展的晴雨表。1905年，《华尔街日报》曾经援引美国运通一位主管的言论说：“从我们目前的包裹两来看，我们正处于历史上的最佳时期。”

假使单单从数字上看，我们的确正处于历史上的最佳时期——不管我们生活的国家还是顺丰这家企业都是如此。我们要前往的物流园坐落在首都国际机场边上，占地7000多亩，耗资110亿人民币。这是一大片坡度平缓的水泥森林，由一栋又一栋积木一样造型简单的建筑组成。它们不是灰的就是白的，线条也丝毫不优美。在建造者和拥有者看来，它们也根本不需要美，只要足够大就好了——这正好象征了我们这个时代的价值标准。顺丰的领地大约有300多亩大，位于整个园区的中央。经过宅急送的院子，再在UPS的院子边上拐弯，就到了。它的对面又恰好是TNT的院子。据说，圆通快递刚刚在这儿买了一百多亩地，一亩地70多万人民币，还不包括设备和建筑物。这么一算，这项物流地产少说也价值几个亿。

我想起几天前一个行家告诉我的话：“中国的快递行业已经走到第三个阶段了。上世纪90年代是第一个阶段，原始积累。二十一世纪头十年是第二个阶段，信息化。现在是第三个阶段，资本密集。如果不花大价钱买地，买自动化的中转设备，买飞机，你就玩不下去。”

顺丰能够在这里拥有一席之地，说明它已经是个名副其实的现代化企业了。从管理架构上说，这家公司由营运、资科（IT）、行政、财务、企划、总裁办这六大部门组成。从业务架构上说，顺丰拥有华东、华北、华南、东南、华中这五大区，每个区都有一个区部，每个区部有一个副总裁，下面有若干个总经理和职能总监。区部再往下就是各个城市的分公司和分点部。这样算下来，顺丰有2、30个职能总监，30多个区总，总共就是7、80个副总级别的人物。

大门口有一群年轻人在排队，门卫挨个数着数放他们进去。不过，我们并未为此稍作停留，而是直接把车开进了有数百个停车位的停车场。有人告诉我，这些年轻人都是来面试应聘的。“这几年顺丰扩张得很快，管理人员很缺。今年年初又是用工荒。这个行业的员工流失率平均有70%，顺丰已经算好的了，50%左右。”他说，“不过来挖人的也多。有的公司直接把招聘启事贴在顺丰点部的大门口。早年间FedEx进中国的时候也挖过好多顺风的人。当然，顺丰也挖他们的人。这一行，有点儿保密防谍的意思。”

办公楼里，有位热情的客户服务主管接待了我。在他的办公室外面，足足有170多位接线员，她们全都是年轻女孩，全都穿着白衬衣和黑西装，全都坐在办公桌格子间里，全都戴着耳麦和耳机，全都在电脑上敲打着。虽然每一个人都在说话，可是因为整齐划一，还是让人有庄严肃穆的感觉。

如果你拨打顺丰的4008电话，那么接你电话的有可能就是她们当中的哪一位。除了接受客户咨询，她们还得接听投诉电话。这不是一份特别轻松地工作。如果是老客户的电话，如果12秒钟之内不能有效接通，那么就要扣业务分。接通电话之后，得牢牢记着总共达29项的标准流程，每个流程又包括多种情境。你得根据客户的需求迅速判断出他的问题属于那个流程的哪种情境，然后作出反应。

“我还可以通过电脑系统查看每一个客服人员的工作状态。如果电脑显示她积累了几个单子还没有处理，可是电脑又在一直被使用的话，就说明她可能在聊天儿。”主管打开电脑，又把电脑屏幕转向我，“你看，这是阿修罗系统，菜单里有12个 功能：车辆管理、图片扫描、巴枪管理、报表查询、电子地图、风险管控、运力管理、运单管理、通用管理、运单查询、结算系统、时效管理。我们每个人都有自己 的登陆账号和密码，每个账号的权限又不一样。像我，报表查询我就可以看，时效管理我申请之后也可以看，结算系统我就看不了。像这样的电脑软件系统，顺丰有 上百个。”

总 的来说，这四层办公楼并无特别之处。单从表面，你甚至都看不出来这家公司到底是干嘛的。一样是饮水机、办公格子、电话和电脑组成的高级流水线。不过，这家 公司的企业文化还是和别家略有不同，不止一个地方弥漫着标准、趋同、整齐划一的气氛。除了这个客服中心之外，四楼还有一个神秘的房间。房间里有一整面墙都 是划成一格格的黑白屏幕，每个屏幕上都是正在收件的快递员或者仓管。这是顺丰的实时监控系统，这些格子屏幕连接的是北京136个点部的工作摄像头。

几乎同样的设备在6000多辆运件车上也能看得到。通过车载GPS，坐在办公室里的人能够毫不费力地判断出车辆是否有意外，司机是否在偷懒，车辆在半道儿上有没有被劫持……这样的车辆，楼下就停了有好几辆。从2006年开始，顺丰导入CI识别系统。他们把这些面包车刷成黑色，辅以红色的波浪线条。这样的颜色使得这些车辆看起来更加保守，也更加专业，并且在马路上行驶的时候显得更加干净，像是在执行什么神秘任务。

每到晚上七八点钟，这些车辆就会把楼下中转中心的门口给堵死。“浩浩荡荡有一百多辆在排队，可壮观了。”那个钟点是北京的136个 点部完成一天当中第六次、也是最后一次货物中转的时候。每个点部把从客户那里收到的货物清点打包，由这些送件车送到中转场来。包裹们在传送带上流动，工人 们把他们根据流向分拨，最后装上不同的车辆，拉到机场。再晚些时候，就有飞机把它们运送到深圳或者上海的中转中心。工人们连夜清点分拨好货物，第二天一早6点，再由当地的送件车送往各地点部。北京区部的业务规模在顺丰排全国第四，每天中转6次，处理300吨，共15万件包裹。

中 转场是个巨大的、扁平的长方形空间，内部环绕着自动传送履带。工人们刚刚处理完一批货物，这里显得空荡荡的，几乎说一句话就要有回音。一抬头，是交错在一 起的钢梁架屋顶，傍晚之前的最后一点阳光从缝隙里透进来，跟塑料味、灰尘味混杂在一起，叫人很不好受。再晚一点儿，灯就会被打开。是那种灯光球场、舞台和 机场特有的刺眼的照射灯。我想，如果半夜我一个人待在这里，很有可能会感到害怕。不过，当然，我的恐惧感对这个精密、勤奋运转的大系统是不公平的。

沉默的大多数

从一开始，我就打定主意要去快递员们生活的地方看看。顺丰是一家拥有8万名员工的企业，每年的劳动力成本占总体成本的40%左 右。这其中的绝大部分是来自中国农村的农民工。他们有做过黄牛党的，有做过建筑工人的，也有刚刚高中毕业的。他们工作方式分散，但是规模巨大。如果王卫出 台一个考核制度，那么它马上就要进入一个数万人的汪洋大海，有数万人和他博弈。王卫面临的是一个任正非、柳传志或者马云都不曾面对的管理学命题。

我得在早上八点半之前赶到北京望京的一家顺丰点部。整个北京区部分成26个分部，望京是其中之一。每个分部下面又分成若干个点部，望京有3个这样的点部。整个北京有136个这样的点部。每个点部有10-100名收派员和仓管，再搭配组长和经理。他们每天完成得收派件量有15万之多。

我 并没有得到确切的地址。联系人只是告诉我，它位于宜家商场背后的某个菜市场里。我很快就找到了那个菜市场，不过寻找顺丰也花掉了一些时间。最后我发现，它 是由一大一小两间平房组成的，大的作暂时存放包裹、收取包裹的地点，小的是一间正常的办公室。平房的周围是一个厕所、一个小垃圾站和几家小吃店的后厨房。

我到的时候，20几个快递员已经开完早例会了。每天早上8点，他们要从北京城的各个地方赶过来。早例会由组长检查大家的仪容仪表，简单传达公司的命令。比如最近，大家就被要求学习北京两会期间的交通快递方案。

房间里非常安静，快递员们沉默又迅速地把自己片区里的包裹收好。能塞进背包的塞进背包，不能塞进背包的就绑在助动车的后座上。这种简易实用的交通工具价值1500元人民币，是每个快递员自己购置的。他们八点半就要出发派件，按照“收一派二”的规定，在十点半之前，他们要派完第一批件。12点左右的时候，会有同城其他点部的小三轮车过来，完成一次同城小中转，把收到的同城件和天津件就近转派一次。黑色的送件车一天会从机场中转场来5趟，再拉6次包裹回中转场。这家点部并不算大，平均一天收发2000件，快递员一天得往外跑上十几趟。

快 递员沉默地把东西装好后，又沉默地一个个出发。没人顾得上跟我聊天，他们都在争分夺秒地赚钱。一方面，如果做不到“收一派二”，被客户投诉，有可能会被扣 分甚至辞退。另外一方面，假使他们能够抓紧时间多送一个件，就能多提成两块六毛钱。这是一个小小的责任承包制的循环，每个快递员每天都在这个循环上努力奔 跑。

事实上，顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。这是顺丰至今为止跟其它公司最大的区别，也是顺丰的收派员为什么流失率相对较低的重要原因。顺丰的每一个收派员只有700-1200元的基本工资，其它的全部根据工作业绩提成。快递员收一个快件20块钱，这20块钱里有一个固定的比例是归他的。顺丰的每一个快递员每一个月的收入都是可以预期的，并且非常稳定，可以随着他的个人努力不断增长。2011新年前后那条关于顺丰的热门微博是一种戏剧性表现：“刚才顺丰的快递员在我司发飙了。‘我一个月工资一万五，会为了你这2000块的礼品丢这个饭碗么！’整个公司，一片寂静。”

这 是顺丰最有特色的管理制度，它把整个企业的机制体系确定下来，让所有人都能够看到自己报酬的上升路线。在顺丰，一个做得好的收派员是不愿意当仓管、组长甚 至经理的。而且每一个顺丰的快递员其实就是第一线的市场人员。他们非常有动力去发展新的优秀客户。曾经有天津的快递员坚持每天早上7点去写字楼义务帮忙扫地，就是为了拿到对方公司的快递业务。一旦拿到，他就多了一笔固定的提成收入。

“有个老哥们，工号前头5个零，他是跟王卫一起创业的十几个人里头的。王卫重感情，要给他高薪养着，他不干。他就守在华强北，老婆孩子一辆面包车，收快件，一个月5、6万。”

陈 平把顺丰的薪酬体系比作他哥哥陈东升在泰康人寿的保险代理制。他说：“顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系。这就是王卫聪明的地方，当年收 权，他没有全收。当时是加盟老板不听话，他把老板收了，老板底下的员工我就容忍你，只要你听我话就行了，歪打正着了。王卫是这样的人，只要你威胁我的生 存，我就要想办法治你，除此之外我不管你。这样不管还好了，所以你看他现在7万多个收派员全是个体加盟，自己管自己，挺好。”

我打算跟着某一个收派员走一趟。我期待那会是一次漫长、沉默、疲惫但是充满刺激的城市旅行。组长是个27岁的小伙子，他热心地帮我安排了他们年纪最大、也最可靠的一个收派员老曾。老曾不老，他不过33岁，但早就结婚了，有个刚上小学二年级的女儿。他是江苏宿迁人，原本在老家做废旧塑料生意。2008年金融危机，当地的加工厂接不到订单，都倒闭了，他的生意也做不下去了。他带着老婆孩子来了北京，投奔亲戚。有老乡介绍他来顺丰工作，现在一个月能挣4、5000块。

这个点部被分成了11个 片区，老曾和两个同事一起，负责望京佳境天成片区。他负责的路段有两家大学、几个住宅小区、两个大型国营单位。如果要说劳动量，其实并不大。老曾每天骑着 助动车走的路段都是固定的，来回也不会超过十分钟。我坐着车，跟着老曾发了一回件。两天前，有个中年男人从淘宝买了一双皮鞋，老曾给他送了去。

“350，找您1块。”他说。他收下几张钞票，叠好，装进上衣兜里，再把扣子扣好，准备一会儿回去跟仓管对账。这是代收货款服务，差池不得。

正准备去隔壁小区派下一个件，老曾的巴枪响了。4008呼叫中心通知他，附近有客户要求上门取件。巴枪这个东西看起来有点酷，黑色的，像个PDA。用红色按键打开之后，屏幕上会有17项 菜单。它最基本的功能就是帮助完成快件的现场跟踪。快件在每一个人、每一个仓库、每一辆车之间发生转移的时候，工作人员都需要用巴枪扫描快件上的条形码。 这样一来，电脑里的查询系统就能够跟踪快件的去向。消费者在下单以后，也能够在顺丰的网站上实时查询自己的快件到了哪里。此外，它还有运费结算，查询收派 件范围和拍照功能。

外资快递公司早在2000年左右就已经实现了巴枪管理。顺丰则是在2003年左右开始引进巴枪。最开始，顺丰的巴枪是从韩国和台湾进口，每台7000多块，重达2公斤。后来，顺丰自己的IT研发部门不断升级产品。老曾手里的这台巴枪是第四代产品，价值3000多块，是顺丰和一家供应商从2008年开始研制的。2010年8月，公司全网络所有的二级中转场都使用了这种终端。

老曾听人说过，2002年，顺丰刚刚在北京有业务的时候，全朝阳区就一个点部，曾经有快递员从国贸骑自行车到昌平，就为了送一个包裹。随着公司业务规模的扩大，这种片区划分正在切割得越来越细。中关村分部在2007年还是一个点部，后来因为电子市场业务量巨大，被切分成了6个点部，后来又缩编成了现在的4个。

为了确保一线收递员能在1小时内到达所属区域内任何地点，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，比如二线城市市区的服务半径一般是7公里。也就是说，一般城市市区点部的分布以约7公里为单位，按照最优拓扑结构，结合街区的房租成本，进行合理选址。有些CBD区域的点部布局稍微密集，而在郊区则可能远远大于7公里的服务半径。

除了点部的分布要满足“1小时交通圈”要求，在上一级中转站，也按照时效要求，设置2小时交通圈。这样，只要是在同一个区部，也就是说同一个电话区号范围内，能做到4小时到达。

当然了，这些东西老曾都搞不明白，他也不需要搞明白。除了把全国几百个城市的数字代号背好，方便派件之外，他就只需要关心一件事情：我今天有没有被扣分。

办公室的桌上有一本灰色封面的小册子。薄薄一本，老曾却用两只手把它递给我，好像这是本武林秘籍似的。这是顺丰的《员工手册》，第一页上写着它的“保密级别”，并且标明是2.0版本。

作为顺丰的精神法典，这本小册子实在名不虚传。每个顺丰的基层员工都有20分行政分和20分业务分，一年清零。以前，扣掉15分，这名员工就被解聘了。这项严厉的制度如今稍有松动，扣分不被开除，而是和收入挂钩。我随便翻了翻，里头写着：“收派员填错表最高扣10分……染头、留胡子或指甲扣4分，扣到0分即時解僱……一个月內迟到满30分钟便收警告信，收到第4封就开除……”

很 多顺丰的员工都对这种军事化的“罚点”制度深感恐惧。一名顺丰的收派员在网上这样留言：“累，一个字说到底还是累。想早日脱贫于是就咬紧牙关买了一台车， 那就玩命的干吧。交警抓，我不怕！为了赶时间，几十公斤重的件要搬上六楼，我也不怕！为了早日把债务还清，遇到无理客户我也不怕！因为客户是上帝。我怕的 是弄不好，两个问题件就把我赶走！我怕的是，要是和上级弄不好关系，他就会无情地把我的地盘残酷割让出去，让我并不是很肥沃的土地再次缩水！”

不过，王卫可不希望自己的企业被认为是一群一丝不苟的机械战警。在顺丰内部的BBS上有一段视频，是王卫在一次公司年会上的讲话。当时，他为两名年度优秀员工颁奖。他们在送件车翻车，人员重伤的情况下，仍然坚持先等到公司的救援队伍，托管快件，之后才上救护车。王卫一面发奖，一面说：“在顺丰，任何行为都不能够以生命为代价。我不鼓励这么做。”

看 得出来，王卫想要在自己的公司里塑造出一些超越了运送货物、搜集包裹、操作计算机和开辟空中运输线之外的东西。他希望自己的员工不仅成为顺丰经济利益上的 伙伴，也成为精神关系上的伙伴。他出版内刊，为员工提供免费的法律援助和心理咨询服务，设置包括内部晋升通道、职业培训和储备干部制度在内的一系列人才制 度，他甚至还组织光棍快递员联谊，最好能成上个几对儿。王卫还真是不辞辛苦。不管怎么说，他费尽心思就是要得到他想要使用的人。对于现在的顺丰来说，拥有 高素质的员工和拥有高科技的技术同样重要。

在跟了一趟快递、拍了几张照片、吃了一顿驴肉火烧，还跟门口空地上的两只流浪狗玩了一会儿之后，我打算离开了。毫无疑问，7万名收派员是顺丰最有力量感，也最庞大的财富，但是，这家公司的创造性的来源却不在这些沉默寡言的工人身上。恰恰相反，它来自那些更加沉默寡言的机器、数据、软件和运筹学理论。

这 个时候我才发现，王卫的沉默原来和这家公司的气质简直匹配到了严丝合缝的地步。关于王卫为什么不说话这件事，向来众说纷纭。有人说，王卫之所以如此低调， 还不是因为中国民营快递企业尴尬的法律地位。还有人说，这不过是广东老板的故弄玄虚罢了。王卫笃信命理风水，北京中关村分部选址的时候，他就曾经专程带着 御用风水师前来勘探。

在王卫的发家地深圳，同样一个有25个街区那么大的仓储物流园区。那里应有尽有。有小山一样堆积的玩具、服装和打印机，有身穿制服，工蚁一般忙碌的中转工人和司机，也有上百辆的面包车焦急等候在每一个出货口，像是等着明星签名的疯狂粉丝。我发现我对于物流快递世界的了解就像管理大师彼得·德鲁克在上世纪60年代所说的一样：“我们今天对配送的了解并不比拿破仑时期对非洲内部的了解多。我们知道它的存在，我们知道它的巨大，这就是全部。”

不过，唯一确定的事实也是德鲁克说的：“我的目的是指出配送是一个领域，在这个领域内通过智慧和努力工作可以为企业和国家生产出物质结果。”

一个快递员的口述

顺 丰跟我想象的特别不一样。原先我想，送快递应该就是自己骑个自行车，想去哪儿就去哪儿，等把件送完了，我就去清华，去北大，去图书馆看会儿书。后来我发 现，后头总有那个时间在卡着你。“收一派二”，客户要收件，你一小时之内必须去，收到的件两小时之内必须给人家派到。忙忙碌碌一天很快就过去了。一直到现 在，我落下个职业病，特别有时间观念，就跟脑子里有个闹钟似的。

我是2007年2月8号进的顺丰。这是我第一份工作。我是河北人，在石家庄人民武装学院上的大专，学公共管理。我毕业分配到对口的地方武装部，每天扫地倒水看报纸，一个月700块钱，特别没意思。那时候的女朋友在北京实习当护士，我也就跟着来了。正好有老乡也在顺丰，就介绍我过来。我做快递，我女朋友很不中意，没多久我们就分手了。

我有同学在北京，有做IT的，有做新闻的，有做电视的。他们一开始不看好我干快递。我说我在顺丰工作，有人以为我是去做传销了，还有人以为我去顺峰餐厅做大堂经理了，还叫我给他打折。那时候往老家发封信还是邮局包裹呢，谁知道有快递公司这回事啊。但是当他们知道我一个月挣三四千的时候还挺羡慕我的。

我在清华那边的黑市花40块钱买了辆自行车，就开始干了。我第一个月挣了700块钱，第二个月就上2000了，第三个月就上了3000。最多一个月我挣了3880块。那时候每天想的就是怎么上3000块。第一次取到30个快件那天，我特别高兴地给我妈打了个电话。我们那时候提成是3.25元，取10个件就是32.5元，取30个件就等于能上100块钱。那会儿干业务员，最大的乐趣就是算每天自己能挣多少钱。早晨起来蹬自行车，后面带很多货，又远，特别特别辛苦，但是心里一直在算账。第一年过年回家，我给了家里一万块钱。

我中间想过跳槽。说实话，很难坚持。一开始有工资吸引你，但是干了半年工资还是这样，新鲜劲也过去了，每天就是不断地接包、送包，体力活，太累了。这时候就想换个有其他发展的工作。休息的时候我也去一些公司面试过，行政类的文职工作，都没成功。

后 来我就给我们经理打电话，说我回石家庄行不行。我们可以调动，我回石家庄还是干这个。经理给我出主意，我就转了仓管，轻松一些，不用老出去跑了。2008 年2月1号，我干上仓管那一天特别高兴，还专门写了一篇日志。那会儿我们晚上九点钟才下班，不管多晚也要去网吧待一两个小时，跟同学用QQ聊聊天，也看看 新闻。做仓管之后，我把自行车卖给同事了。他也没给我钱，就几十块钱请我吃了一顿。在顺丰，自行车都是代代相传的。

2009 年5月1号，我升了组长。我那些同学，来回跳槽换工作的，也没见有太大发展。这时候我才真正下定决心，要在北京和顺丰一直干下去。当我下定决心在顺丰干下 去，我就把自己的职业规划远的近的都想过，一两年之内要干成什么样子，长远要干什么样子，都想过。我终极理想就是达到像我们北京区老大的级别就可以了。当 然很长远很长远，但有这个想法在这个企业才能奋斗，过一天混一天就太没意思了。

接 下来又碰到低谷了。那时候全北京121个点部，每个月都要从第1排到121，最后6名都要降级扣分。我在科贸点部做得不好，虽然没到最后6名，但都在 100名左右。我就通过内部竞聘，去区部做了质量专员，虽然工资少了1000多块，但是环境焕然一新。再后来，我就来了现在这个点部做组长。

我一开始在北宫门租的200块钱一个月的床位，后来跟同事在圆明园东门合租房子，250块钱一个人。现在十里堡租了750块钱一个月的单间，才算是真正改善。去年，我在老家张家口买了房子，三千块一平米，90平米，首付10750块。我现在没事老想着怎么装修房子，还去宜家看过，我想象我的房子应该是很重的那种装修风格。

干了这么多年快递，稀奇古怪的事情听说过不少。我就送过特别沉的几块石头，后来客户说这是玉石，值一百多万呢。有人送过很大的一个西藏的佛像，又像是什么法器，后来拿到公司去审查，觉得很可疑，就没让送。还有人送过一个3公斤重的金佛，送的时候不知道，送到了客户非要验货，不然不让走。还有的货到付款的客户，自己的货物不好，怕人家来扯皮，要求我们送货的时候从后门进去，怕给人看见。在别墅区送货，经常有人给小费，100块钱不用找，不过我们也都不敢收。去年，顺丰有个快递员报案，上缴了一批破坏世博的光盘，最后上还是公安局奖励他1万块钱。

印象最深刻的一次是捡到一个钱包。在中关村易亨大厦7层，我去上厕所，看见钱包就放在洗脸盆上，一个黑夹子，一看里面7张100的，还有3张 一块的。我当时就想把钱包拿走。我都出去了，可是我紧张得不行，又进去了。我想把钱拿走，把钱包、身份证和卡放那，。后来想还是不行，特别害怕。得了吧， 还是给人家吧，又把钱搁里了，放成原先的样子。当时把这个事儿告诉组长，他说让他们给你写个表扬信呐，到时候给你加分。我想算了，太不好意思了。

我一直没有女朋友。顺丰人找女朋友特别难。人家是朝九晚五，我们是朝五晚九。每天早上8点就得开例会，晚上9点下班那是早的。去年中秋节那天一两点才下班。我们接触不到女的，点部一个女的也没有，分部就一个女文员，还有对象了。公司现在说要搞联谊，听说去年河北的联谊促成过几对。咱们有好的收派员跟客户好的，一般都是收派员跟客服好。

我现在这个岁数，同学朋友都结婚生孩子了，没人跟我玩了。我们单休，每个周末休息一天，我没事干就一个人出去逛。现在我也习惯了，给我双休日我都不知道干嘛了。圆明园、颐和园、长城、故宫，我全逛遍了。我还一个人去看电影，所有的大片我都是在电影院里看的，周末100块钱看四部。最近打算看《观音山》，听说陈柏霖在里头也演个送快递的。我也有两个客户，现在处得挺好的，他们也是公司的小职员，没事打打电话，一起出来玩。我们每个员工一个月有19块钱的活动经费。我们打算上半年集中区怀柔或者密云玩一趟，搞烧烤。

我刚来北京的时候，好多同事在顺丰干了几年，攒了十几万的首付，都在燕郊买了房子。我那会儿也想在北京买房子，想买在大兴。我喜欢住在郊区，这样才有下班回家的感觉。没想到我攒了几年钱，房价成这样了。我正在学车，一考没过，倒桩出问题了。

我来北京6年了，再过6年，我肯定在北京立住脚了，成家立业。我最理想的生活就是下班了开着车，身边坐着自己的妻子，后面有自己刚会爬的孩子，在马路上穿行，那种感觉特别好。也不对，穿行的可能性不大，只能在那堵着。

《创业家》

此排行榜是通过百度指数来查询国内主要快递公司的客户关注度来制作的，虽然不能代表各公司综合实力，但也代表了各自市场份额，有一定的说服力。

EMS依然是老大，毕竟邮政的老牌子影响大。而民营快递公司占去排行榜的80%，这是一个不错的竞争现象，不过行业法规的统一也是一个难题。

根据各公司的成立时间，我们可以得到成长速度的排行榜：

PS：
1、数据源自2009.3.9至2009.6.6的客户关注度每日平均值。
2、成长速度排行榜中的“成长速度”=客户关注度/(2009-成立时间)
3、考虑到网民们可能会用各种不同的关键词，例如XX快递、XX速递、XX速运、XX快运……，所以制作排行榜时我也对各公司使用了各种可能的关键词，然后取最高值。
4、此排行榜仅供参考。

【关于E3系统】：
E3即Express version 3,是第三方IT公司专门针对速递行业研发出的信息化系统。E3是一套C/S结构、DELPHI语言、Oracle数据库的系统。

【E3系统网络图】

E3系统网络图

E3系统流程图

【E3系统的功能构架】

快件的生产生命周期是由收寄而开始，到投递成功而结束，中间历经分拣、封发、运输等生命状态的变迁，所有业务的处理都围绕运单而展开，E3系统就是以运单为主线进行整体规划和构建系统模型，具体描述如下：

1、 以运单为中心的业务主线
具体包括如下内容：
收件：短信通知业务员收件、运单录入；
中转：中转到件、中转发件、中转报关；
到件：派件清单、派件回单；
监管核查：对每一单实时跟踪，及时发现问题，告警，对运单状态全程监控；
财务处理：核查、收款、会计报表；
问题件处理：对六类问题件进行分类处理

2、 以客户为中心的客户服务辅线
具体包括如下内容：
查询咨询服务：客户通过电话、传真、Internet等方式查询运单状态，咨询相关业务；
投诉处理：受理客户对服务的投诉、赔偿要求等；
接受定单：通过电话、传真、Internet等方式接受客户定单委托、预约等；
主动通知服务：客户可以定制服务要求，如：货到后通过电话或E-mail通知发货方；
客户关系管理：客户的基本资料，历史交易情况，服务约束等；
Internet服务：用WEB方式提供信息服务、咨询查询、公告、预约等服务。

3、 以决策为目标的领导决策支持系统辅线
具体包括如下内容：
领导查询：原则上，普通员工能看到的信息领导都可以看到，领导桌面的信息可定制；
历史数据分析：用多种直观的方式，如图、表等反映历史交易情况；
客户情况分析：对客户情况做各种分类统计分析，得出有价值得结论；
财务分析：提供应收、应付、各种财务报表等数据；
业绩考核：根据设定的管理指标，实时反映员工业绩情况；
差错分析：对各种差错做定量、定性分析。

4、 以办公为目标的办公自动化平台
办公自动化包括公文流转、任务计划、档案管理、公司公告、考勤考核、车辆管理等。

5、 以互联网为手段的综合电子商务平台
速递企业的分布式、分散式特点决定了Internet对其业务的推动作用将是根本性的，具体来讲可以通过互联网提
供以下服务：进行网上下定单、网上物流信息查询、 网上支付（与银行联网）、供应商的调度、并对大客户提供
个性化服务，另外还可以通过Internet进行网上质量反馈、市场调查等，并与各上游服务商通过Internet沟通信息。

【能达是如何利用E3系统的】

当前，物流信息系统已经不仅仅是快递的工具和辅助，它已经从后台走向前台，成为快递企业的核心竞争力，并成为提升服务和管理的发动机，越来越多的企业通过互联网连接，成为大的虚拟企业。

各大快递公司正用一种创新的方式打造国内的强势品牌，能达公司的E3也将作为核心力量之一推动快递网络的目标达成，能达E3将从以下方面打造提升网络。

1、在加盟体系建设方面：
配合标准加盟体系的建设，用IT手段武装吸引加盟商，让网络的加盟商享受到优良的IT系统。E3将帮助他们提升客户服务质量，通过E3可以让他们向客户提供主动服务、智能服务、个性化定制服务、人性化服务等，提升他们的区域服务品牌。E3将帮助他们加强内部管理，包括业务员提成管理、业务监察、办公自动化等。E3将提升他们的财务管控能力，帮助他们轻松管理月结、代收货款、到付等，并提供手段让他们管理到客户信用、坏帐等，并协助他们作财务分析，规避风险。

3、在网络运营方面：
充分利用互联网、电信移动等手段，借助巴枪、电子称等工具，提高理货效率，并通过事前控制等技术，减少差错率。另外还可以透过通讯平台，实现区域中心间的数据共享，真正实现资源高效整合，并实现全程的货物跟踪监控。

4、在领导决策方面：
通过相关的财务分析报表，让各级领导能实时掌握企业状况，另外，对重大的问题、风险会自动及时地通知相应的领导。

5、在组织结构和人力资源方面：
E3支持弹性组织结构设计，支持多级结构，如总公司、分公司、加盟商等。另外，系统可以对业务员、收派件员、录单文员、客服人员等根据不同的工作性质进行考核管理，并与薪资结构挂钩。配合岗位设置，系统有灵活又严格的权限设置，每个岗位使用的功能都可以进行定义。

【岗位概述】：
对账员按照负责划片网点，逐个网点分别按寄件、派件进行对账。每五天为一个结算阶段，按网点签字确认的对账单结算费用。

【具体工作】：
1、依据审单审定的重量、价格计算本责任区网点每天每票的中转费、派件费、应付到付款、应收到付款，计算对冲后的差额。
2、依据每天结算结果，每五天与网点对账，并将对账单传真至各网点确认，作为财务收款依据。
3、查清审单员漏审、错审的代收货款、到付款、中转费、派件费金额；重量、目的地错误，及时更正并通知网点。同时将审单员漏审、错审作好记录。
4、负责初审月结算确认与电脑记录数据是否有差异，查明差异原因，更正差异。初审终结，交组长审核。
5、解决结算、对账中的疑难问题，确实难以解决，作好记录呈报主管。
6、每月五日前结清珠三角各网点上月数据并确认；每月十日前结清同行件、外省件上月数据并确认。

【工作中学到的内容】
1、结算是快递公司的核心工作，反映了公司的经营状况、收入来源、业务发展、利润盈亏等基本情况。
2、对账是结算部的第二道环节，也是结算操作的关键。
3、对账数据是否真实，直接关系到结算的准确性，关系到能达总公司和网点的利益分配和经营结果，因此，准时准确地对账结算，是快递公司管理的重要组成部分。

【岗位概述】
审单是结算操作的第一道程序，是结算操作的基础。审单员负责对各网点输入E3系统的各项数据对照运单逐项审核，修正网点输单员录单错误，对比网点录单与中心扫描是否一致，查询交单未交货或交货未交单的原因。

【具体工作】：
1、首先对前一天的所有运单按网点区域分类，然后进行分工。
2、检查网点中心财务运单份数是否与交接单填写一致，是否与网点录单票数相符。
3、核查网点录单与中心扫描的对比，核查交单不交货、交货不交单的原因，并将漏扫描或未录单数据作好记录。
4、负责每天审完本责任区域网点收件运单，未按时审完按有关规定给予处理。
5、负责网点的输单错误：扫描运单，调用E3系统中的数据，并与实际运单上数据核对，如有差异就修改E3系统中的数据（包括目的地、件数、重量、运费、付款方式、代收货款），并及时通知寄件网点。
6、督促网点输单员有录单、有扫描记录，无运单的补单；有运单、有扫描记录，未录单的查明原因或补录，或取消。
7、督促网点按时录单，每天将网点录单错误情况、录单与扫描对比情况作好记录，呈报监控部。

【工作中学到的内容】
1、如果E3系统数据和实际运单的重量或运费有差异，按数值大者为准。
2、中心的审单人员一共5个，人均日审单数量3000单。如果当天运单增多，就要加班。
3、审单员审错一单，按审错项目多少罚款。（一共6项，一项罚一元。）
4、审单时结算操作的第一道程序，是结算操作的基础。

【工作中发现的问题】
1、对于不影响中转费（处理费）的错误数据可不用修改。因为审单的目的也就是保证公司利润。但是这样是不是不规范？对以后的统计是否会带来影响？

【部门职责】：
1、调解网点之间因延迟派件造成的纠纷，本着安排快件在先，责任划分在后，为客户负责的态度的处理原则，对快件进行解决。
2、负责问题件处理。严格按照公司各项规章制度，确保处理按照规定、事实清楚、定性准确、处罚赔付适当。
4、负责客户投诉。积极掌握网点服务态度、处理客户来电并及时登记、处理和统计归档。
5、通报疑难问题处理情况。对货款金额过大、贵重物品的遗失，仲裁部无法调解网点的纠纷等重大疑难问题件，在接到投诉的当日，报告分管领导。
6、负责对问题投诉和复议的登记、处理、移送监控部登记备罚金全过程跟踪工作。
7、完成领导交办的任务和其他应由本部门办理的事项。

【具体工作】：
1、负责受理网点问题件、遗失件、短少件及破损件的投诉和仲裁，协调网点之间的问题件纠纷。
2、负责网点业务员、查询员投诉和网上投诉仲裁处理。
3、负责对网点或中心员工违规操作导致产生问题件、延迟派件、丢件等进行处罚或复议的回复。
4、负责网点投诉单的处理登记和统计工作、投诉处理单的下发、整理及归档。
5、负责对公司存在的问题进行定期总结。

【外省件操作模式与流程】：
1、虎门分拨中心每天将分拣出来的外省件交给外省部。
2、上海市、安徽省、南京市、江苏省、浙江省、厦门市的快件分类打包，每天凌晨3：00交给速尔物流公司（能达虎门中心附近），速尔通过陆运将快件运至目的站点。最后由各个合作公司前往速尔公司提货，并分拣派送。（安徽省、南京市、江苏省、浙江省的快件由“东方捷运国际物流公司”派送，上海件由“上海蓝盾速递公司”派送，厦门件由“捷鹰物流公司”派送。）
3、四川省和北京市的快件打包后，每天凌晨4：30由虎门发车，8：00到达深圳保安机场，然后发空运到目的城市（四川件飞航班3U8704，16：00起飞，18：25抵达；北京件飞航班CA1314，15：25起飞，18：20到），最后由“四川诚中诚物流公司”和“东方捷运国际物流公司”提货，并分拣派送。
4、其他所有地区的快件都直接转给圆通快递。中转圆通的快件全部由外省部统一换单。
5、所有合作公司发往珠三角的快进都空运至深圳宝安机场，然后能达的机场提货车每天12：50由西乡发车，并将机场的同行件和外省件运至虎门中心（13：30到达），并分拣派送。
6、接听客户查询外省件的电话，并通过合作公司的网站查询系统或客服，来解决客户的问题。
7、负责问题件的跟踪与处理。

【外省件模式图】（实线为能达交给合作公司的省外件，虚线为合作公司交给能达的珠三角件）

能达 - 外省件模式图

【外省件的利润】
能达目前每天在珠三角收件数量为20000票，其中300-400票为外省件。根据能达给网点的外省报价和合作公司给能达的外省报价，算出的能达中心外省件利润如下。
[转圆通的利润]：
0.5KG以下文件的利润为1.2元/票。
1KG以上货物的利润为1元/首重1KG，0.5元/续重1KG。
[转蓝盾、捷鹰、诚中中诚的利润]：
0.5KG以下文件的利润为1.1-1.2元/票。
1KG以上货物的利润为0.7-1.2元/首重1KG，0.5-0.9元/续重1KG。
[转东方捷运的利润]：
0.5KG以下文件的利润为1.1-2元/票。
1KG以上货物的利润为1-1.5元/首重1KG，0.7-1元/续重1KG。

【工作感想】
1、能达快递的核心竞争力为珠三角地区的快递服务，而其它珠三角以外的地区由于没有网点而无法直接提供快递服务，所以能达需要和其它物流公司合作，以此获得双赢。但我认为这并非长远之计，如果能达想要将业务做到全国，并且保持低成本，则必须将能达网络扩张到全国每一个角落。而与同行合作这一手段只能作为暂时的缓兵之计。
2、能达为节省成本，不直接将快件转给同行，而是与其它公司采取多式联运的合作方式：将远程陆运和空运交给速尔物流、伟超捷物流、深圳宝安机场，短途运输及派送交给四川中诚、东方捷运、上海蓝盾、厦门捷鹰。这些合作公司可以看作是能达的外省网点。（由于能达和东方捷运的合作业务比较多，双方达成“首重20kg以下互免派件费”的协议，但其它的合作公司需要收取相应的派件费）虽然这种多式联运的合作模式可以减少运输成本，提高利润，但采取陆运的方式大大降低了运输效率，从而影响能达的快递品牌。
3、能达无法在全国各地都能顺利的开发合作公司，所以合作公司无法操作的快件全部作为同行件转给其他快递公司，但一般大型快递企业（如圆通、申通、中通、顺丰等）是不收同行件的，主要原因是收了大量的同行件后，对他们的管理造成相当大的不便：① 增加了操作难度；② 降低了操作效率；③ 增加问题件的数量；④ 增加问题件的跟踪和处理的难度。⑤ 部分利润被同行获取，无法垄断当地市场。这几个原因最终将影响他们的快递品牌。圆通之所以收能达的外省件是因为圆通虎门网点的经理和能达高层的关系比较好，所以才收能达的外省件，但是需要换成圆通的运单和文件袋，这也增加了转出成本。圆通的破例现象更加说明与同行合作并非长远之计。
4、虽然外省件的利润比较高，但绝大部分利润还是由网点获得，因为中心必须以低价格吸引加盟网点将外省件交给中心（否则网点可能直接将外省件交给同行），而网点则以高价从客户手中收取外省件。这种多次中转的盈利模式只能针对对市场不熟悉的客户，同时也暴露出这种操作模式的弊端。

【部门职责】：
1、负责网点代收货款每日应收、应付的数据审核及代收货款单据的整理和保存。
2、负责每天与网点货款操作员对清应收应付货款、保证账款相符、收付平衡。
3、负责各个地区货款返回的跟踪和查询。
4、负责当月网点货款清零及时反馈货款延迟返回查询跟踪，呈报处理意见。
5、负责网上银行的操作，负责代收货款收入的转拨，对不按时划账的网点进行跟踪和呈报查处意见。

【具体工作】：
1、每日16时前根据网点上报当日返中心金额及返网点金额，做各片区《对冲表》

能达 - 代收货款对冲表

货款组长整理好《对冲表》后，返还操作员，操作员的二天输单时将输单数据与表上“返中心货款”核对，如有出入查明后在备注栏注明。

2、每日17时前，货款组长将各片区《对冲表》整理，做好《每日货款帐目明细》与现金组长交接。

3、现金组长根据《每日货款帐目明细》，在每日21时登陆网上银行查收代收货款到帐情况，并在凌晨4时前将应返网点货款划入网点帐户，做好《每日货款帐目明细》的进出金额。

4、现金组长将中心返网点货款清单按晚班行车路线分好，交各车线司机带到各网点；整理各线路车带到中心的货款清单及交接单据，将做好的《每日货款帐目明细》及网点货款单据交货款组长。

5、货款部收到网点返回中心货款清单后，核对清单金额与前日网点上报金额是否一致。
①选择代收货款管理栏目。
②打开中心代收货款确认扫描栏目。
③选择派件网点、日期、状态为派方已收调出数据。
④将光标移至扫描单号栏，按照网点返回清单逐票输入单号。
⑤逐票核对货款金额，状态自动变为已返中心。
⑥核对已返中心总数与清单总数是否一致，如有出入及时查清通知返款网点，并在《对冲表》上注明。
⑦无误后保存数据。

6、对帐
①每日11：30前操作员审核完网点清单，货款组长在代收款管理代收货款对帐表中调出当日的《代收货款对帐表》，并打印。
②根据《每日货款帐目明细》逐个网点核对清单总数、已返中心总数、转帐金额是否相符，对有出入的在当日《对冲表》中注明，多退少补在当日货款中对冲。
③核对无误后在代收货款代收货款对冲一览表中调出当日《代收货款对冲一览表》。
④核对《代收货款对帐表》和《代收货款对冲一览表》总数是否一致。
《代收货款对帐表》总数=《代收货款对冲一览表》中的现金+支票=《代收货款对冲一览表》中的实返金额+手续费+支票和外币
⑤根据《代收货款对冲一览表》填写《对冲表》中的中心返网点数据。
对帐的作用：网点转账的时间在中心收到网点清单审核的时间之前，也就是现金已经操作，账目还未明确，对帐的目的就是确定网点清单实数，核对网点转账的数跟网点清单账目是否相符，如不相符就应当在当日的货款对冲中多退少补，使账款平衡。

7、跟网点对冲货款，完成《对冲表》。

8、货款的查询跟踪。
根据E3系统的数据来跟踪网点货款的返回,按照货款返回时效对正常快件的货款返回监控,问题货款的处理上报,要求责任心强，要讲究跟踪的效率和质量，要做到中心货款的跟踪处理在前，网点的查询投诉在后。

9、做帐
①现金组长每日网上查帐，下载每日各帐户转进出现金记录，并做《现金明细表》。
②货款组长根据《现金明细表》、当日《代收货款对帐表》、前日《代收货款对冲一览表》做《网点每日货款明细》。
③货款组长根据《现金明细表》每日累计做《记帐表》。算出现金组的现金库存及银行帐户余额。
④货款主管根据《现金明细表》、当日《代收货款对帐表》、前日《代收货款对冲一览表》、《网点每日货款明细》做货款每日报表。

10、盘点
现金组现金库存=货款组帐面库存
现金组库存：
①网上银行帐户余额
②虎门现金
③广州现金
⑤应收未收（网点应返未返中心未返、财务借支、转账手续费）
账面库存：
①当日应返网点货款
②应付未付（应付财务银行利息、应付网点未付的货款）
其中网上银行帐户余额和虎门及广州现金必须采用货款组《记帐表》中的数据，且要跟现金组实际的现金和帐户余额相符。

【工作中学到的内容】
1、货款部属于无盈利部门，只操作代收货款这一增值服务。
2、我们可以帮没有代收货款业务的同行代收货款，但没有代收货款业务的同行不能帮我们代收货款。
3、货款部针对网点的违规呈报罚款意见，然后经上级同意，最后由广州总公司的监控部来具体实行。

【具体工作】：
1、负责客户的寄件查询：当接收到客户的寄件查询后，告知寄件网点的联系电话。（这种查询比较少，因为大部分客户会直接联系寄件网点）
2、负责虎门分拨中心货仓留仓问题件的处理：每天早上和中午上班前（仓库分拣装车工作完毕后）到虎门分拨中心仓库记录留仓问题件，然后联系问题件的客户或收件网点，获得处理方法。
3、负责珠三角件、港澳台件的查询、跟踪：当接收到客户的查询后，客服通过E3系统查询快件状态，并告知客户。
4、负责受理网点和客户咨询、查询的回复。
5、负责同行问题件的处理：网点向中心通知同行的问题件，然后中心制作同行问题件通知函（包括单号、目的地、问题内容、回复电话、回复人），发传真给各个同行，将处理工作交给同行，并由同行回复网点。（对于单个问题件无需制作通知函，直接电话通知同行）
6、负责问题件、延迟派件的查询跟踪和处理回复：当中心接到客户或网点的问题件查询后，通过查询E3系统、联系相关网点或部门获知快件状况，然后告知咨询人，最后获得处理方法。
7、负责网点转退件的确认和重量差异的核实。
8、负责更改到付款、代收货款及付款方式的核实，并及时通报有关部门。
9、负责将中心当天操作出现的问题（例如网络车迟到）发布到E3系统上，以便各网点准备或配合。

【部门工作图】

能达 - 查询部工作图

能达 - 查询部工作图

【工作中学到的内容】
1、对于同行的问题件，限定同行一周内回复，否则视为退件。这样可以有效防止库存累积。
2、对于态度较差的客户，应该耐心处理。对于无理取闹的客户，应该利用公司规定和相关法律来引导客户。

【工作中发现的问题】
1、中心查询部面对的大部分都是网点或同行，客户一般直接
1、缺少一套完整的自动化客服系统，现有的工作方式效率较低。
2、客服人员过少，只有六人，而查询电话过多，处理效率较慢。
3、分工不明确，所有客服都有处理各种问题件的义务。
4、企业门户网站带有运单查询系统，但客户很少利用，导致增加客服的工作量。客户之所以较少使用网站查询，我认为原因有2个方面：① 网站推广宣传的工作没有做好。② 网站本身质量太差，内容和界面凌乱，给人很不专业的印象。（这个我来解决）
5、中心查询部将外省问题件查询推给外省部负责，而客户不满意，客户认为查询部应该负责所有查询工作。

【具体工作】：
1、跟随能达主线车，前往各个网点收件，并将货物装车。
2、装车前用无线扫描枪扫描所有快件的运单。
3、装车完毕后，由网点负责人和跟车员双方填写交接表，并签字。
4、收齐各个网点的快件后，前往虎门中心货仓，将货物卸载到传送带上。
5、等待分拣完毕后，再将货物装车，运至各个网点，再次填写交接表。

【工作中学到的内容】
1、装车时，根据目的网点的先后顺序确定货物装车顺序。
2、对于同行件或非主线车的无扫描记录的交接，列出每票货的单号清单，签字确认。